Как сделать знакомство с компанией более комфортным для новых сотрудников и снизить процент увольнений во время испытательного срока? О проекте рассказывают сотрудники департамента по работе с персоналом «Газпромбанка»: Юлиана Лункина, начальник Управления развития бренда работодателя, и её коллега из Департамента по работе с персоналом — Ирина Машковцева, директор проектов по направлению «Адаптация персонала».

Проект Газпромбанка — «Сообщество Бадди»

Предпосылки: 

• 80% сотрудников испытывают стресс при адаптации, 23% — недостаток внимания;
• 17% увольняются в первые 3-6 месяцев.

Решение: ввести роль Бадди (Buddy) — приятеля, товарища, партнера, который помогает новому сотруднику адаптироваться в компании: отвечает на вопросы, интересуется, как прошел день, подбадривает, вдохновляет.

Результаты:

• с июля 2023 года сформировано около 180 пар Бадди — новый сотрудник («птенец»), 120 из них уже завершили адаптацию;
• 93% новых сотрудников оценили высокую эмпатию и поддержку Бадди;
• 89% отметили, что Бадди помог освоиться на новой работе, получить контакты, понять работу смежных команд;
• удовлетворенность взаимодействия с Бадди — 90%;
• среди сотрудников, получавших поддержку Бадди, — 3% увольнений.

— В числе предпосылок проекта — 17% новых сотрудников увольняются в первые 3-6 месяцев работы. Насколько это много в масштабах компании? 

Ирина Машковцева: Это средний показатель по рынку, на конференции по адаптации в октябре говорилось даже про 20-25%: 12-15% увольнялись во время испытательного срока из-за отсутствия обучения и 20-22% — из-за проблем с коллективом. Такую проблему отмечали в исследовании HeadHunter и в отчётах крупных компаний в финансовой и страховой сферах. При этом стоимость привлечения нового сотрудника составляет в среднем от 2 до 10 окладов, также есть позиции, которые закрывать достаточно сложно, и конкуренция, в принципе, высокая — мы буквально боремся за каждого кандидата. Сейчас у человека нередко может быть несколько плюс-минус похожих офферов на руках, и он сравнивает уже детали, вплоть до того, где ближе добираться до работы. На еженедельном вебинаре для руководителей мы напоминаем об этом, особенно если к команде присоединились новые сотрудники. Потому что если не вкладываться в адаптацию, затраты доходят до 200%, которые мы теряем с каждым уволившимся сотрудников.

— Можете нарисовать портрет Бадди? Это ведь не просто опытный сотрудник, у которого есть время на новичков? 

Юлиана Лункина: Бадди — это ребята, у которых есть потребность помогать другим. Зачастую это очень «выпуклые», заметные люди, если сделать статус Бадди официальным, это их сильно мотивирует. Добавлю еще, что мы работаем, в основном, с айтишниками, а они четко нацелены на результат: очень активно ведут себя в чате Сообщества Бадди, задают вопросы, а как там мой подопечный, а все ли у него в порядке? Для них важно, чтобы усилия приносили плоды. HR-работу довольно сложно оцифровать, поэтому мы организуем награждение самых эффективных Бадди по итогам года, присваиваем ГПБлайк (это внутренняя валюта банка), выдаем мерч-набор — и это дает понять нашим Бадди, что они не зря трудились. 

Ирина Машковцева: Бадди тратят на проект 5-10% личного времени, мы рассказываем им, как распределять нагрузку, проводим регулярные вебинары, выбираем интересные темы, например, «Не все так плохо, как кажется» — как анализировать внутреннее состояние, находить баланс между эмоциями, реакцией на событие и оценкой ситуации, сохранять позитивный настрой; «Сторителлинг в работе Бадди» — как историями вдохновлять людей; «Антихрупкость» — как сохранять энергию, когда вокруг все быстро меняется и т. д. Бадди воспитывают эту антихрупкость в своих «птенцах», как они называют подопечных, чтобы те скорее смогли почувствовать уверенность в себе. И это также одновременно вложения в наших опытных сотрудников, их личное развитие.



Что говорят Бадди

«Когда я пришла в компанию, я чувствовала себя как Робинзон на острове: были страхи, синдром самозванца, и казалось, что я одна. Но был человек, который периодически писал мне: «Все норм?», и это чувство, что ты не один, придавало мне сил. Почти все новые сотрудники проходили через меня, и этот опыт позволил мне осознать, что главная роль Бадди — это быть тем самым дружеским плечом, поддержкой и проводником в корпоративной среде, не только оформлять доступы, но и оказывать психологическую помощь», - Евгения Парий, главный инженер по сопровождению отдела прикладной поддержки систем корпоративного кредитования и рисков Управления разработки систем активных операций корпоративного бизнеса, Департамент информационных технологий корпоративного кредитования и рисков Газпромбанка.

«Решение стать Бадди пришло ко мне еще до того, как в банке появилась столь замечательная программа. Всю жизнь я сталкивался с тем, что меня из-за моих параметров (я очень высокий) обходили стороной, не понимали. При трудоустройстве в разные организации обо мне забывали и не давали нужного внимания и поддержки. Вместо этого загружали кучей текстов, после прочтения которых пропадала мотивация работать. Тогда я понял, что начинать стоит с себя и что я могу стать тем самым другом и наставником для всех новеньких в командах в моем отделе. Я писал для них инструкции, упрощающие адаптационный период, и помогал в первые месяцы работы. Так и сейчас я готов поддержать или просто поговорить, если им это необходимо», - Константин Пушкин, ведущий инженер по сопровождению Центра развития ИТ-мониторинга Департамента контроля эффективности ИТ Газпромбанка.

«Не всегда получается сразу выстроить дружеские, доверительные отношения. На моей практике было несколько сотрудников, уверенных, что помощь Бадди избыточна, ведь в любых вопросах можно разобраться самому. В таком случае не переубеждаю и не навязываюсь. Периодически интересуюсь, как дела, как впечатления от первых дней работы, всё ли получается по доступам. В итоге постепенно стена рушится, и даже замкнутый подопечный становится более контактным. Вот и получается, что не нужно «выбирать» подход, если тебе действительно не безразличен человек. Ты интересуешься, слушаешь и вместе с подопечным разбираешься с трудностями первых недель работы. Бадди в первую очередь, друг, которому не всё равно», - Татьяна Ермошина, специалист Центра экспертизы android-разработки дистанционных каналов Департамента экспертизы цифрового бизнеса Газпромбанка.

— При реализации проекта было много подготовительных и поддерживающих мероприятий — вебинары, ежеквартальные встречи, запуск телеграмм-чата, создание мерч-набора, составление рейтинга. Как определились со списком этих мероприятий и насколько всё это затратно?

Ирина Машковцева: На основе исследований у нас сформировался запрос от руководителей — они хотели видеть партнеров внутри своей команды, кому они могли бы делегировать часть своей работы по сопровождению нового сотрудника. Отмечу, что мы разработали лендинг, где рассказали о проекте и предложили сотрудникам из пилотного подразделения — самостоятельно, это важно! — присоединиться к нам, заполнив анкеты. 

Юлиана Лункина: Еще одна деталь: мы понимали, что есть такие люди, которые нам вполне подходят, но не решатся сами, поэтому нужно было, чтобы их руководители предложили им стать Бадди — это тоже элемент признания. 

Ирина Машковцева: Этот проект не является супер-затратным, многое мы сделали своими силами. Если компания небольшая, можно не создавать лендинг, не записывать видео с руководителями для портала, а сделать обычную презентацию о проекте. Конечно, стоит заложить определенную сумму на мерч-наборы, но это и так в компаниях делают, здесь просто необходимо продумать символику, какие-то фразы, связанные с проектом. 

Юлиана Лункина: Если нет бюджета, нужно позаботиться о нематериальной мотивации — например, о внимании от команды топ-менеджмента. Можно пригласить на завтрак с лидером или на мастер-класс от руководителя, какого-то эксперта, который ценится в вашей сфере и т.д. 

— Какие еще результаты принес проект, помимо адаптации?

Ирина Машковцева: Мы изучаем обратную связь. Новые сотрудники очень эмоционально пишут: «Я просто пропал бы без своего Бадди!», «Это просто спасение, а то я не знал, к кому обращаться…». Это понятно, у нас же огромная компания, много команд, сложные принципы взаимодействия, agile. Однако при этом 88% новых сотрудников подчеркивают роль Бадди при погружении в культуру и ритуалы команд. То есть Бадди выступают как проводники этой культуры и носители генетического кода ГПБ. Очень много сотрудников работают удаленно, они сложнее принимают корпоративную культуру, чувствуют себя немного вне коллектива, им труднее выстраивать социальные связи. И для них проект Бадди — та самая ниточка, которая соединяет, сшивает их с компанией.

Юлиана Лункина: Также сейчас тема одиночества часто поднимается как внутри корпораций, так и в обществе в целом. Мы много времени проводим на работе, особенно люди, которые пока не завели свои семьи, и тем более, если они переехали из другого города. Им жизненно необходимо быть частью какого-то сообщества, чтобы кто-то разделял их интересы и ценности, спрашивал, как они себя чувствуют и т. д. И вот Бадди помогают не чувствовать себя одиноко. Это очень важный результат, мы считаем.

— Один из выводов по проекту — его можно масштабировать и реализовать не только в IT-среде, вы уже пробовали?

Ирина Машковцева: Начинали мы, действительно, с сотрудников, распределенных IT-команд (стримов), но уже получили поддержку от руководителей подразделений, связанных с рисками и ГЧП. У них сейчас как раз расширяется штат, они оценили положительный опыт коллег и решили его перенять, чтобы сократить текучесть кадров и быстрее и эффективнее погружать новых сотрудников в их обязанности. Первые Бадди там ещё в октябре приступили к взаимодействию с подопечными. Мы настроены на массовое тиражирование этого проекта на back-office в 2025 году.

Юлиана Лункина: Кстати, в 2024-м к нашему сообществу присоединились HR-бизнес-партнеры, которые занимаются IT-направлением. Они тоже заинтересовались концепцией и результатами проекта. С точки зрения поддержки и распространения истории с Бадди это хорошо.